餐饮创业的那些神坑
蓝鲨导读：热门的餐饮赛道，餐饮创业要小心品类坑、组织坑、供应链坑、数字化坑等。
以线下门店、服务和体验为核心的餐饮产业迎来了新的机会。火锅、小吃、卤味、茶饮、烘焙等业态都迎来爆发增长，涌现出和府捞面、墨茉点心局、菊花开、夸父等新餐饮品牌，估值高涨。
这得益于2020年新冠疫情的冲击，让品牌、资金、体系等能力不强、以个体为主的餐饮产业进行了一轮优胜劣汰——国家统计局数据显示，2020年我国全年餐饮收入39527亿元，同比下降16.6%，以香港为例，2020年有超2000家餐厅结业，平均每个月有200多家。
用天灾这种剧烈的产业休克方式，让商超、综合体、商圈等优质的点位空了出来，这意味着优质的流量、人群的释放。而Z世代年轻人由于是移动互联网的原住民，线下反而成为他们更重要的消费、体验场景。谁能用新的品牌，整合新的供应链，推出新的产品，善于用数字化工具降低成本提高效率，抓住Z世代，谁就有机会在新餐饮时代胜出。
蓝鲨有货联合元昆创投，于6月25日举办了一个沙龙，深度探讨了新餐饮时代的机会和陷阱，以下为沙龙内容整理，有删减：
提到食宝街，“靠路边摊打来的天下”这个主题，全面也不全面，准确也不准确。今天我想把当初我们为什么要做食宝街、为什么能做到今天复盘一下。
当然，成功后可以讲很多故事，有一些是演绎来的，有一些是编的。我们做商业地产并购，俗称收烂尾楼，当初我们22亿元收了中关村时代广场20万平米，至于收完以后干什么，我们也不知道。因为那个项目特别大，而且是一个大平面。它不像世纪金源，是一个立体的、标准化的Mall，整个20万平米物业分为两层，地下一层和地下二层，地上的面积只有5万平米，非常难做。周边还有欧美汇（欧美汇购物中心）和新中关（新中关购物中心）商圈，在整个北京来看做得还不错。我们跟整个北京西部的商圈的关系怎么处理，彼时面临着巨大的困境。
带领团队仔细调查研究后，我们最终定了一个方向——餐饮。又遇到来自内外部巨大的挑战。
挑战二：我们Ⅰ期+Ⅱ期整个餐饮的（招商）数量，降低到150家，2万6千平米，这个容量是不是过大？能不能支撑？
挑战三：餐饮老板都会自然而然的想到一个问题，中关村区域是一个商务区，以学生和写字楼人群为主，节假日理论上是没有人的，而一年有将近三分之一的时间，一百多天是节假日，含周末。中午没问题，但晚上不行。大家都知道北京通行的时间成本非常高，早早就要走，晚上也没有人。很多餐饮老板问我，你们这么搞，我们一年有一百多天没有了，每天晚餐也没有，只靠中午一餐，怎么支撑2万6千平，150家餐饮店的流水？
客观讲，当初我们定的租金也较高。大家做投资的知道，当年我们收项目时，也用了很多过渡的资金，光算利息，我们的资金成本非常吓人，每天早晨一睁眼，晚上一闭眼，一辆一百万元的奔驰没有了，这还没有算运营成本。我们做的时候非常难，集团投资部给我的压力是：一定要把流水、收入做上来，覆盖资金成本。一边来自餐饮老板的挑战，一年这么多天没有了；另一边，这么高的租金如何支撑？因为客单价是能算出来的。
第一：我们确实是做了创新和迎接了挑战。有天时地利人和的成份在，但背后其实还是做了大量的工作和调研。为了那个项目，我们定完（方向）后，9个月的时间什么都没有做，全部在做论证、调研，我带着团队去了国内餐饮比较好的城市，包括长沙、香港、台湾。在日本的大阪和东京，我看到两家不错的商场将餐饮放在了一层，一层的一半做餐饮。但日本的模式适合北京吗？不一定。我们做了大量的数据和调研的支撑，最终有赌的成份。但也不能说是完全赌，（如果输了）一年两个多亿的利息就没了。
我们最终做的时候，招商过程中很多老板直接说，你们做好后，不管多少钱租金我都进，但对不起，不要让我来填坑。我们引进了少量的、成熟的餐饮品牌（比如外婆家），但大量的是路边摊品牌。我们抓住了一个非常重要的契机：
一、那两年北京整治“拆墙打洞”，很多在路边和地铁口存在了很多年的、颇有群众基础的小吃餐饮品牌消失了。消费者找不到它们。但它们想进购物中心进不去。我们不得已敞开怀抱，找到他们家里，做老板的工作，说：“来吧，食宝街欢迎你。你不会做，我帮你做。”挖掘了大约三分之一。来了之后怎么办？它们原来是“游击队”，没有办过营业执照，卫生条件也达不到，服务意识也没有，我们专门成立了一个部门，叫做经营辅导组，帮它们办照做经营，甚至找员工。很多原来是两口子开的店，一旦业务扩张之后需要人工，我们帮他们招。
二、那一年北京推“双安双创，阳光餐饮”。因为我们在海淀投资比较多，大概投了有9个地产项目，争取到第一届全国“双安双创”的会议，在食宝街现场开。
食宝街开了并不是一下子就火起来。前半年很煎熬，餐饮老板咬着牙进来，租金高，流水却不好。大概半年后，忽然就起来了，一下子到达了顶点。“双安双创”会议起到了非常大的作用，三亿体育注册这场会议，全国主管食品安全的厅级干部，食药局的局长等，它把食宝街一下子推到了全国，把很多需要在北京开店的商家也带到了我们这里。
最近我们开始引入一些成熟的连锁品牌，如外婆家、南京大排挡等。当年仅引进了两家，其他的大品牌基本上没有进。整个品牌结构上，成熟的餐饮品牌不到四分之一。
中关村食宝街为什么能支撑那么大的销售额？过去我们的团队视野不够。我们认为食宝街做的就是中关村的生意，晚上没人，节假没人。大概一年后，我们的数据出来后，跌破我们的眼镜。周五、周六、周日的客流顶上了一、二、三、四的客流，节假日的客流更大。
慢慢变成了，食宝街周一至周五服务周边学生、写字楼白领。周末辐射朝阳、大兴甚至北京更远的地方，还有一些外地来的游客。营销上，我们和北京的旅游机构合作。食宝街离颐和园较近，游客在颐和园逛完后没地方吃饭。食宝街可以免费停车，提供大量的购物券和试吃券，这也是增量。
这两年，雷同的街区越来越多，我们也面临很多挑战。当初你创新了，大家很快就会抄袭你，比你做的更好。现在，我们同样面临巨大的压力：继续拓展，继续开，但你的这一套东西别人也都会了。你找路边摊，现在路边摊成了香饽饽，好几家争着一家老太太开的店，给更高的条件。
下一个阶段，食宝街除了传统的五千到一万五的标准，也就是“标准食宝街”外，现在还有了一个两万到三万平米左右的食宝街Plus。
目前，我们四家食宝街里都有零售店。吃完饭后，他们会去逛，我们要想办法让他们留下来，增加消费。他们不能一直吃，大胃王也不行，这些是我们未来在业态上要突破和创新的。同时，我们还有一个食宝街快闪店，去年做了尝试，虽然只有6天，但效果很好。
我们希望提供一个平台，有资本，有餐饮、非餐饮客户，有流量。我们为大家助力，让平台上的每一个品牌都有自己的增长空间。有一些餐饮想创新品牌，我们会给尝试的机会和创业辅导。我们利用食宝街庞大的流量可以做更多的设计。未来有机会，希望食宝街能和大家共同做一些事，给大家更多的服务。
对话人：蓝鲨有货主编卢旭成、食宝街创始人潘勇、夸父炸串创始人袁泽陆、永定门电烤串CEO王煜。
主持人：餐饮创业有很多坑（陷阱），包括组织坑和品类坑，想听下几位的建议，餐饮创业如何能选对适合自己做的品类？
潘勇：品类选择是餐饮企业在发展过程中都要面临的问题。我们作为一个服务型的平台，同样面临这样的挑战。最初做设计规划时，我们给食宝街做了一个定位叫全品类、大体量。但具体执行时，中餐放多少，西餐、轻食、小吃、茶饮放多少，这里面有科学的论证的，同时也需要通过各种实验来不断的进行修正。比如中关村食宝街和西客站食宝街开业时，我们都做了很详细的对比。后期开店，我们对一些茶饮品类进行了严格的控制，为什么？由于人群相对年轻化（特别是中关村），茶饮的销售非常好，给我们带来的贡献也非常高。在当时，奈雪的茶、喜茶等茶饮品牌特别火，但给我们的贡献却不够。选择一个在同类赛道上稍微低一格，且有上升野心和欲望的品牌更加符合我们的标准。作为甲方，我要扶持它不断上升，上升得越快，我们越能在这个过程中分享它的成果。
王煜：拿我们自己举例，选择做烤串这件事的逻辑有一点——烧烤这个品类很刚（需），消费频率很高，也许我们一年吃不了两次海底捞，但当你家楼下有一个烧烤店时，可能一个月会去5次。第二个要年轻化。年轻人适应新事物的能力更强，传播能力、传播效率和传播速度都很快。
袁泽陆：我觉得可以直接带我去看，这样可以有更加直观综合的判断。核心还是刚才大家都提到的“以终为始”。你到底要干什么很重要。
主持人：餐饮品牌想要扩张有很多方式，既可以开商场店，也可以开街边店，想请教几位，究竟什么样的节奏才是好的节奏？
袁泽陆：商场和街边本就是两个业态，所有要素都不一样。为什么我们前两年主攻商场，因为我们知道炸串的终局一定是街边。但商场有独占性的资源。你要看最大（流量）红利的路径在哪里——那时商场里没有炸串供给，街边有。这和早期的拉面很像。所以，在你的模型里，选择核心赛道最佳适配场景和通路，这非常重要。
王煜：我们虽然是卖烤串的，但烤串卖的不是最多，最多的是酒。几家店一天下来能卖十几吨啤酒。我们要开在商场里就很困难，但是开在距离你家一公里的街边店就很好。回到问题本身，我认为和定位有很大的关系。当你要做推广时，商场或高端商场势必会有一些帮助。但每个品牌的定位不同，如果想要更适合自己的经营逻辑，从经营角度来讲，还是要符合定位。
潘勇：食宝街成立之初同样面临这样的选择，最终我们摸索出一个方案。我们把食宝街的发展叫做街边商场化，商场街边化。很多品牌的基因就是街边，当它进入了我们的平台后，完全按照商场化的经营和管理是做不到的，并且可能会把它们束缚起来。它们希望做接地气且有烟火气的店，甚至有点脏乱，它们的诉求我们要达到，在此基础上，我们不能让它的特色消失。
相信大家都注意到，我们的老家或很多地方的街边小店，一旦进入商场马上就不行了，因为它们失去了自身的标签。我们希望它们还保留着一些特点，同时还有升级，不要丧失了自己的特色。我们要慢慢让这些品牌在食宝街也像是街边摊，同时又能享受到商场的基础服务和食品安全保障，这是一个有效的结合。
主持人：对很多餐饮创业公司来讲，做供应链有那些坑？什么时候开始自建工厂（乃至供应链）才最合适？
袁泽陆：过去餐饮行业有两个现象：第一是直营正统论，第二是谈工厂色变。这个色变来自于大量工厂，它们早期因为地便宜或老板就爱买地，建起了工厂，最后认为它是累赘。但你发现，抱怨供应链是累赘的企业，是因为前端门店被抛弃了。这个真的没有唯一标准的答案。麦当劳在全世界都号称没有任何工厂，我认为供应链本身不一定要拥有工厂，而是要看怎么用好。但麦当劳是躺在美国成熟的食品工业基础上，没有必要（自建工厂）且经济性不高。中国又不一样，每一个细分赛道都不一样，比如火锅就没必要自建工厂 ，用蜀海等就够了。炸串就必须要，因为上游没有人能和我同步发展。这要综合考虑：体量、资金能不能支撑？一定不能看别人，一定要看自己怎么做最舒服——既要经济上最舒服，也要战略上最舒服。
另外，大家不要把工厂等同于供应链，这很重要。因为供应链分为4大段：养殖、原料、加工和仓配，每段都不一样。我们还要区分另外一个逻辑，就是能力和产权。刚才我讲到的麦当劳，因为拥有全部的能力，不拥有产权也没有太大关系。
王煜：我赞同袁总的说法。我们没店的时候，已经有工厂了，但我觉得这未必是好事。供应链前期不管有没有，保证两点就可以：第一、性价比，也就是出货的成本，这要控好。第二是保持稳定性，把标准控好。当我们不具备能力做整个供应链的时候，成本哪怕高一点，也要把标准化和局部的供应链做好。
潘勇：食宝街看起来不应该去研究供应链，但实际上我们还是有野心的。这和我们引进的一些特殊的餐饮品牌商户有关。比如它就是一个街边店，当它进入了食宝街的平台后，面临着规模不够大的问题，标准化也不够高，上游进货成本非常高。我们探讨，是否有可能，成立一个平台，不需要从供应链上盈利，而是帮助解决它们的痛点。
事实上我们也做了一些尝试。我们和北京市相关部门探讨，特别是一些卫生部门，他们特别愿意做这件事。很多部门，每天甚至每周要多次到不同的店查进货的账，查进货渠道，以解决食品安全问题。相关部门很头痛，商家也很头痛。我们现在也在和海淀的食药监局探讨，是否有可能让我们给些这些有需求的商户提供供应链服务帮助它们。当时甚至探讨过自建一个外卖平台。
主持人：当我们用服务器提高餐饮品牌效率的时候，是不是意味着只有互联网基因的人才能干好数字化餐饮？如果传统餐饮老板要做数字化改造，是不是只能采购第三方软件？第三方很难随着业务的迭代而升级，平衡点在哪里？
袁泽陆：在我的认知里管理分两种：一种是古典管理。古典管理的东西不能被取代。数字化是对古典管理的一种放大。古典管理是1。如果说连管店都不会，怎么能做出数字化工具呢？但是我说组织的尽头是数字化，是因为组织的东西你会发现，聊来聊去就是那些规模陷阱的问题。在古典管理里，你不能用一堆烂人，什么组织文化都没有，指望全靠数字化就能解决。大家全都离线或兼职状态，这肯定不行。
我希望我们能在有限的时间内，用数字化的工具放大。数字化最后是数据驱动业务增长，我们现在也在做1.0的过程中，没有做出全链路。但我坚信这个东西能做得很好。以后我们要真的做好了类似的业态，有可能也是赋能。为什么我说第三方的SaaS没法做这件事，因为SaaS要适配所有行业，奶茶、小吃、火锅……买什么都能用才对，但这就没法做真正的全链路。总结来讲三件事儿：第一、数字化管理比古典管理方法要好，撑起来三五千家店没问题；第二、可以有一些替代性的方案用第三方，只把最关键的东西数字化。第三、希望5年后我们真的能够做出来并反复验证好的一个东西。
王煜：我们用一套第三方的SaaS系统和CRM系统，从组织和管理提升效率的角度进行管理。我们直营门店偏多，且我们的员工大多为95后甚至00后。我们的策略是，希望他们在整个工作当中能够有游戏感。比如每天打卡第一的能领一个勋章等。通过这样的活动提升他们的体验和效率，从各个维度去做加法。我们希望多做那个1，给无论是用户还是员工，带来100倍的感受。
潘勇：这几年可能大家有一点误区，特别是很多中小企业被数字化裹挟，特别迷信数字化。大家不要忘了，数字化的目的是什么，还是为了提高效率。再好的数字化背后都是人，不能为了做数字化把人的作用放弃掉。特别是有些企业处在初创阶段，管理半径、管理能力还不够的时候，不要把大量的精力和成本放在数字化上。当你到了一定规模时，必须借助数字化才能跑得更快，跑得更远，跑得更科学。
